国外：系统的管理策略及突出的人才培养

一、荷兰皇家壳牌集团——加强集团管理，建立业务组织

荷兰皇家壳牌集团（Royal Dutch /Shell Group of Companies），又译“蚬壳”，是目前世界第一大石油公司，总部位于荷兰海牙和英国伦敦，由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成。它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，同时也是全球最大的汽车燃油和润滑油零售商。它亦为液化天然气行业的先驱，并在融资、管理和经营方面拥有相当丰富的经验。

从上个世纪开始，壳牌石油就已经意识到了加强集团管理，建立业务组织的重要性。

为了提高各地子公司业务间的协调性和经营的主动性，1959年壳牌公司实行在海牙和伦敦开设了分别侧重侧技术性服务和商务性服务的两家服务性公司，在最高层成立了“常务董事会”及通过地区监督在区域基础上协调各项业务的措施。通过这些措施，公司迈向了真正的集团管理。

在这几个措施中“常务董事会”扮演着重要的角色，常务董事会由6名处于公司最高管理层的董事组成，负责管理公司的总体业务拓展。常务董事会的董事们每隔一周往返于伦敦和海牙之间，在保证绝对一致的情况下做出重大构想、计划与认识决定。这种体质为更好的进行集团管理起到了很好的作用。

集团在发展集团管理的过程中的另一个重要决定就是在日常的经营中引入了业务组织的概念。所谓业务组织就是业务组织就是经济系统，有自己的货物或服务的抽取、生产或分配方式。其内部结构可以非常大 ，也可以较小，这取决于财会、后勤和人力资源管理的要求。

壳牌公司决定发展业务组织是为了保证同意地区的各种业务之间能够相互协调，以求以一致的态度解决与政府等其他团体间的各种事物。与此同时，集团将中心放在发展独立业务上。集团公司虽然会为每项业务制定发展策略，但是允许子公司拥有日常事物的决策权。78年壳牌集团将地区组织职责进一步扩大至包括区域内部所有的集团业务，并提出了在个别国家设置专员的概念，以协调并统筹该国的各项业务。同时，集团鼓励个人的主动性，在集团内部大约有260个重要经营公司被授予几乎完全的自主权，它们能对经营作出自己的决定，并有一系列服务公司通过科技服务作其后盾。

通过这样一系列的决策我们不难看出壳牌的管理制度是将权利逐渐由集团总公司转移到旗下子公司的，但是总公司却又能通过董事会这样的机构间接的对子公司的前进方向进行决策。这种及分散又集中的管理方法有助于壳牌石油集团旗下的子公司更好的融入社会，并且能够对新规定、用户不断变化的需求及任何危机作出迅速的反应，是壳牌公司成功的重要原因之一。

二、宝洁——优质的人才培养制度与雇佣方式

宝洁（Procter & Gamble，简称P&G，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤市。全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润排名第14的公司。它同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

几乎所有的企业都有一个培养人才的共同做法就是压担子，给员工一个有挑战性的工作。华为用人非常大胆，有一个科大少年班的应届毕业研究生，上班一周就被提升为高级工程师。李一男更是在25岁的时候就被提升为公司的副总裁，27岁，工作4年就被提拔为常务副总裁。宝洁也是如此，有的时候，优秀的应届毕业生刚工作就要他们担任某个团队的负责人。

为了将培养工作落到实处，很多优秀企业将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标。宝洁每年的经理人员考核中都包括人才培养一项指标，如果这项评价不合格，那整个年度考核必将是不合格的。

从培养人的效率和效果角度来讲，采用项目的方式是最高的，当然也是最贵的。宝洁公司经常采用内部项目组的方式来推动变革，培养人才。例如，宝洁可能启动一个实施弹性工作制的项目，这个项目小组的成员来自薪酬福利、员工关系、劳动法规和其他部门的HR经理，甚至还有负责办公大楼物业的人员。项目经理在这个项目中就要学会如何同不同部门的人打交道。这样，项目结束后，项目经理的沟通能力就能大大提高。

1885年库伯说服公司合伙人重新确定雇佣方式让7人在周六下午休息，在接下来的几年内又系统的拟订了利润共享计划，也努力的说服公司合伙人试行此计划。宝洁承诺根据工人薪金和公司生产总成本的比例，在员工与公司之间分配利润共享计划代表着一项重大创新，是宝洁内部正在试行一种崭新的方式，把公司重新定义为一个企业和一个团体。

三、IBM——教练式管理

IBM（国际商业机器公司）或万国商业机器公司，简称IBM（International Business Machines Corporation）。总公司在纽约州阿蒙克市。1924年托马斯·沃森创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员 30多万人，业务遍及160多个国家和地区。

“教练如镜”，这是IBM广泛推行的教练式管理所强调的要旨。目前，教练式管理已被证明是对提高组织绩效和员工技能非常有效的管理方式，因此，也成为IBM对People Manager的明确要求。

在IBM来看，经理的职责不是直接告诉员工怎么样去做，而是通过引导、启发，让员工自己找到解决问题的办法。教练式管理更加考验经理人的智慧和经验，这突出表现在：首先，你需通过有效的倾听和发问，让员工先理解真正的目标或目的是什么(Goal);进而，帮助员工理清自己面临的环境是怎样的，有哪些困难、哪些优势，已经做了什么、还差什么(Reality);再来启发员工思考可能的解决方案有哪些，如何判断方案的优劣(Options);最后，激发员工完成任务的意愿，并提醒时间表(Will)。这就是教练式管理应用中的典型流程：“GROW”模式。

IBM的网络学习则注重全员参与和对最新技术的应用。目前，IBM已实现全球统一学习平台。针对不同族群、序列的能力模型，IBM任何一个员工都可以在网络平台上找到相应的学习要点、推荐书籍和推荐课程，进行在线学习，也可以在网上申请线下课程，经经理批准后就可以参加培训。

对于轮岗，安排高级管理人才在业务部门、管理部门，或者到中国、欧洲、巴西等不同国家或区域进行2～3年一次的轮岗，可以全面培养他们各方面的经验，进而能走到更高的岗位上去。

“影子计划”也是IBM比较独特的人才培养方式，做法是从中层管理人员中选出有潜质的人才，作公司高管的特别助理，时间为6～8个月。这样既可以向高管贴身学习，又可以迅速熟悉公司业务，建立广泛的人脉关系。BM公司为了培养优秀的管理人才，专门设立了一些总经理助理的岗位，这些助理并不代表一个比总经理或者副总经理低的岗位，而是一个纯粹锻炼的岗位。给他们一些重要任务，通过这些任务来培养他们。

国内：企业文化与人才并重

一、海尔——被哈佛收入MBA知名案例库的企业文化

企业文化的建设正是塑造生命型的企业的有利工具。海尔集团在成长过程中，形成了它独特的文化。

张瑞敏总裁用简单的话对海尔文化作了概括：“我认为，企业文化就是一种企业的价值观。我们海尔的企业文化就是营造一种氛围，这个氛围是指，把个人奋斗同企业发展结合起来，你在实现个人价值的同时，也实现了企业的价值。”

海尔文化的核心是创新。海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文化、精神文化（如下图所示）。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。

     海尔集团的用人理念：“人人是人才，赛马不相马；你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。根据需要层次理论，人们的需要由低级到高级分别为：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。海尔的用人理念体现了对员工的尊重和促使其自我价值的实现。可以说是从较高的层次实现员工的需要。这种激励是与效绩息息相关的。

    企业文化和企业理念创新。创新是企业文化的灵魂，企业文化是一种力量，亦可以称它为企业文化力，它具有凝聚力、向心力、导向力、激励力、约束力、纽带力的功能。所有成功的企业都有非常灿烂的企业文化，企业文化就是企业精神，就是企业灵魂，企业灵魂永远不衰则企业生命力永远旺盛。青岛海尔经过17年市场的磨练，随着海尔的发展壮大，在实践中逐渐形成了一个统一企业员工思想、意志、行为，符合本企业特点，广大员工认同的海尔企业文化。形成了“敬业报国，追求卓越”的海尔价值观和海尔精神；锤炼出“迅速反应，马上行动”的海尔作风；形成了“公平竞争，人尽其才，积极向上”的文化氛围；树立了“工作创最佳，创新无止境，服务重信誉，真诚到永远”的海尔形象。

二、华为——借鉴国外先进人才机制，用人有方

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2015年，被评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。 2016年，研究机构Millward Brown编制的BrandZ全球100个最具价值品牌排行榜中，华为从2015年的排名第70位上升到第50位。

华为的人才培养标准问题是通过任职资格标准来解决的。华为为了解决人才的职业化问题，花了几年的时间在借鉴国外的人才机制基础上建设了一个完整的任职资格体系。包括十二个职位族类的详细的行为标准和知识、技能标准。华为把管理者分成三级，初级是基层管理者，中级是部门负责人，高级是副总裁以上人员。每一级的行为标准非常具体，这样就为人才培养工作提供了明确的标准和依据。

为了将培养工作落到实处，很多优秀企业将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标。宝洁每年的经理人员考核中都包括人才培养一项指标，如果这项评价不合格，那整个年度考核必将是不合格的。华为则干脆规定，没有培养出接班人的经理人员不能晋升。

华为用人非常大胆，有一个科大少年班的应届毕业研究生，上班一周就被提升为高级工程师。李一男更是在25岁的时候就被提升为公司的副总裁，27岁，工作4年就被提拔为常务副总裁。

华为规定，没有周边工作经验的人是不能担任部门正职的。在华为，做研发的人调去做市场那是经常的事情，做市场的人也会有机会去研发部门工作。在咨询过程中我们发现一个有趣的现象，往往一些最优秀的人力资源总监、财务总监、IT总监来自于一线业务部门，原因就是这些轮岗者往往能站在业务的角度，站在公司的角度来思考人力资源管理问题、财务管理问题、信息管理问题。这些证明了轮岗的价值。